NALL Working Paper
#32 - 2001
L'APPRENTISSAGE INFORMEL AU CHIC RESTO POP
Par
Rémi Haf
Sous la direction de
Jean-Marc Fontan (Université du Québec à Montréal)
Eric Shragge (Université Concordia)
UQAM
Août 2000
Observatoire montréalais du développement (OMD)
«Le Chic Resto Pop apparaît, à l'exemple des autres organismes
communautaires, être une réponse adaptée aux besoins d'aujourd'hui.
Des hommes et des femmes ont grandi au cours de leur expérience au Resto. Ils
nous invitent à grandir avec eux.»
Gilles Sauvé
TABLE DES MATIÈRES
GLOSSAIRE
1. INTRODUCTION
2. LE CHIC RESTO POP: UNE ENTREPRISE DYNAMIQUE
3. L'APPRENTISSAGE CHEZ LES TRAVAILLEURS EN FORMATION
3.1. RETROUVER LA CONFIANCE
3.2. « J'AI APPRIS SUR LE TAS »
4. LE POINT DE VUE DES EMPLOYÉS PERMANENTS
4.1. SUR L'APPRENTISSAGE DES TRAVAILLEURS EN FORMATION
4.2. L'APPRENTISSAGE CHEZ LES EMPLOYÉS PERMANENTS
5. LE CHIC RESTO POP, UNE ORGANISATION QUI APPREND?
5.1. L'APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL
5.2. UN ACTEUR DE LA SOCIÉTÉ CIVILE
6. LE DILEMNE DE L'APPRENTISSAGE INFORMEL AU RESTO POP
7. CONCLUSION
RÉFÉRENCES
GLOSSAIRE
Programme Extra: Ce programme du ministère de la Sécurité du
revenu est axé sur l'apprentissage d'habiletés de base au travail auprès
d'individus sans ou avec peu d'expérience sur le marché de l'emploi. Il vise
principalement la réinsertion socio-professionnelle. Ce programme est
volontaire avec une durée d'un an, à raison de 20 heures par semaine. Le barême
de participation (entre 100 et 120$) s'ajoute à la prestation mensuelle du
ministère. Mis en vigueur au cours des années 80, ce programme s'est terminé
en avril 1999. Depuis, le nouveau programme «insertion sociale» a remplacé le
programme EXTRA.
Programme Paie: Ce programme du ministère vise à obtenir une expérience
concrète de travail qui soit qualifiante et transférable. Sa durée est de six
mois, à raison de 35 heures par semaine, et permet d'obtenir au moins le
salaire minimum. La subvention est donnée directement à l'employeur et le
participant n'est donc plus officiellement prestataire de la sécurité du
revenu. Le participant cotise à l'assurance-emploi et peut en bénéficier à
la fin du programme. Celui-ci comporte cependant des pénalités financières
pour tout prestataire qui refuse sans justification d'y participer ou qui
abandonne en cours de participation. Depuis le printemps 1999, il se nomme
programme de subventions salariales.
Le vocabulaire de l’exclusion-insertion
Les définitions sont extraites principalement du rapport final du Plan
d’action du Comité de relance Angus (sous la direction de Fontan, 1997).
Insertion
L’insertion renvoie à la démarche qu’une communauté ou une collectivité
offre à un individu exclu du marché du travail pour accéder à un emploi.
Cette démarche pourra varier, dans sa durée et dans les moyens utilisés,
selon la situation dans laquelle l’individu se trouve au départ.
Insertion par l’économique
L’insertion par l’économique désigne le processus par lequel un individu
est amené à reconstruire une identité de travailleur. Un des modèles
d’intervention privilégiés est l’entreprise d’insertion, qui place
l’individu en situation de travail dans un environnement supervisé, encadré
et adapté au faible niveau de compétences et aux difficultés personnelles et
sociales des personnes accueillies.
Insertion sociale
Par insertion sociale, il est entendu le processus par lequel un individu — en
situation d’isolement, de marginalisation et de décrochage — retisse des
liens sociaux fondés sur le sens de sa valeur personnelle ainsi que sur le
respect des autres et de l’environnement dans lequel il vit et dont il se sent
responsable.
Exclusion
L’exclusion n’est pas tant un état qu’un processus, et l’intervention
qu’elle appelle en est une, essentiellement, de reconstruction de la
citoyenneté. Cette intervention doit intégrer un ensemble d’outils et
d’approches, liées ou isolées, allant de la prévention du décrochage
scolaire à des mesures d’affiliation sociale, en passant par l’insertion en
emploi.
Exclusion économique
L’exclusion économique désigne un retrait forcé du marché du travail,
chronique ou définitif, et ce, quelle que soit la situation personnelle,
sociale et professionnelle de l’individu.
Exclusion sociale
L’exclusion sociale traduit la « mise au ban » d’un nombre toujours
croissant de personnes dans notre société. Cette « mise au ban » prend
diverses formes : isolement, absence de statut, itinérance, etc. Il
existe un lien direct entre l’exclusion sociale et l’exclusion économique.
Dans un premier cas, l’exclusion sociale est antérieure à toute expérience
d’emploi — comme c’est le cas pour les jeunes — et elle représente
alors un obstacle majeur à l’insertion; dans un second cas, l’exclusion économique,
surtout si elle est prolongée, risque d’entraîner à plus ou moins brève échéance
l’exclusion sociale.
Offre d’insertion
Par offre d’insertion, il est entendu l’ensemble des ressources, services,
activités et programmes accessibles sur le territoire qui vont permettre à
l’individu d’accomplir avec succès son parcours d’insertion.
Parcours d’insertion
Le parcours d’insertion est défini ici comme l’itinéraire particulier
qu’un individu sans emploi peut suivre pour lui permettre d’accéder à un
emploi et de le conserver. La mise en place d’un parcours d’insertion dans
une communauté nécessite la coordination des activités et des services de
formation et d’insertion pour faciliter le cheminement et l’accompagnement
des personnes sans emploi.
1. INTRODUCTION
Depuis plus de deux décennies, dans l'ensemble des pays
industrialisés, les profonds changements de la structure productive, et conséquemment
de l'organisation du travail, reflètent une nouvelle dynamique socio-économique
dont un des revers se situe dans les difficultés d'insertion à l'emploi qui
affectent une proportion importante de la population active. Devant ce phénomène
d'exclusion sociale croissant, dans la région de Montréal, les grands acteurs
sociaux, que ce soit l'État, le secteur privé ou le milieu communautaire, ont
certes préconisé une nécessaire amélioration de la formation de la main
d'oeuvre, mais sans pour autant s'accorder sur les stratégies à adopter. Au
cours des dernières années, alors que l'État révisait ses politiques et réduisait
son soutien direct envers les populations démunies, des organisations
communautaires ont graduellement pris le relais sur le terrain en offrant des
structures d'insertion socioprofessionnelle aux assistés sociaux pour qu'ils
puissent se soustraire de l'isolement, de la dépendance financière et qu'ils
retrouvent l'espoir et le désir d'intégrer le marché du travail. Bien plus,
en dépit des contraintes rencontrées, ces initiatives non-gouvernementales témoignent
d'une volonté de proposer de nouvelles approches alternatives et innovatrices,
d'une partpour combattre l'exclusion et, d'autre part pour contribuer aux
efforts de développement local dans les quartiers et les communautés défavorisées.
De ce cadre général, cette étude a pour but d'étudier
plus spécifiquement les processus d'apprentissage observés au sein d'une
entreprise communautaire de Montréal en particulier, afin d'en relever les différentes
trajectoires et dimensions sociologiques. Cette étude s'inscrit dans la
poursuite des recherches menées par Catherine Church, Jean-Marc Fontan, Rosanna
Ng et Eric Shagge, une équipe inter-universitaire qui étudie les processus
d'apprentissage des exclus du marché du travail au sein d'organismes
communautaires d'insertion en Ontario et au Québec, dont notamment l'entreprise
le Chic Resto Pop dans le quartier Hochelaga-Maisonneuve à Montréal. Cet
organisme a accepté, une fois de plus, de collaborer à cette présente étude
sur l'apprentissage informel. Bien connu dans le milieu communautaire de Montréal,
le Resto est depuis longtemps engagé dans la lutte contre l'exclusion socio-économique
des assistés sociaux en offrant une formation pratique de travail dans un cadre
productif. Des études ont montré que la formation offerte dans ce milieu se
caractérise par un apprentissage personnalisé et peu réglementé (Fontan et
Shragge, 1996 ; Duguay, 1999). À cet égard, la méthode de formation de cet
organisme relève essentiellement d'un processus d'apprentissage informel. Si
cet apprentissage concerne les assistés sociaux engagés comme travailleurs en
formation, il serait tout autant à la base des compétences acquises par les
employés réguliers. Plus encore, il est possible de transcender la perspective
d'un apprentissage centré sur l'individu, en considérant plus largement que
l'apprentissage informel a aussi caractérisé l'évolution organisationnelle du
Chic Resto Pop, tant dans son mode de fonctionnement interne que dans ses
relations externes avec les autres structures sociales.
Pour ce faire nous relaterons, dans un premier temps, les
recherches et réflexions générales concernant l'apprentissage informel et
l'apport de ce processus dans le cheminement cognitif des individus. Puis, nous
verrons comment cette question est située dans le cadre du travail ainsi que
les types d'activités qui y sont propices. Il en sera de même pour le milieu
communautaire dont la spécificité permet d'en souligner des dimensions
sociologiques distinctes d'un cadre de travail «normal».
Par la suite, ces considérations générales nous
permettrons d'étudier plus en détail le processus d'apprentissage au sein du
Chic Resto Pop. Au préalable, nous résumerons le parcours historique de cet
organisme. À partir des informations recueillies, nous examinerons les
trajectoires d'apprentissage des travailleurs en formation et des employés
permanents afin d'en faire ressortir les formes, les contenus, les moyens, ainsi
que les incidences qui en découlent. De même, nous montrerons comment cet
organisme, en tant qu'institution sociale, a évolué en fonction des
apprentissages issus de sa propre dynamique organisationnelle et de ses rapports
avec d'autres acteurs sociaux.
Au plan méthodologique, la collecte des données
empiriques s'appuie sur une approche de type qualitative conjuguant une phase
d'observation et la conduite d'entretiens individuels. Nous bénéficions des
comptes-rendus d'une première phase d'observation et d'entrevues exploratoires
menée par Peter *** au cours de l'été 1999. Quant à nous, pour aborder à
nouveau ce milieu d'étude, une période d'observation participante a permis de
se familiariser avec le mode de fonctionnement du Resto, d'établir des contacts
personnels avec les travailleurs et d'expliquer la raison de notre présence.
Ainsi, durant deux semaines, nous avons intégré des quarts de travail au sein
des équipes oeuvrant dans les différents secteurs de la production. Au total,
nous avons travaillé plus de vingt heures, au triage et à la coupe de légumes,
à la cuisine et dans la salle à manger). De plus, nous avons effectuer des séances
d'observations quasi-quotidiennes dans la salle à manger, espace central
propice tant à l'observation des activités de restauration pour la clientèle
et des multiples interactions sociales qui s'y déroulent, qu'à l'opportunité
d'échanger et de discuter avec les travailleurs au moment de leur pause. Cette
première démarche a ainsi permis de saisir concrètement le cadre
organisationnel et la dynamique des relations de travail, afin de dégager les
thèmes et les questionnements pertinents qui serviront à l'élaboration de la
grille d'entretien. Les thèmes abordés pouvaient varier légèrement selon les
particularités de chaque travailleur, mais globalement ils visaient à connaître
les opinions sur l'organisation et les relations de travail, l'appropriation et
l'utilisation des méthodes d'apprentissage et l'évaluation des acquis dans le
cheminent personnel. D'une durée moyenne d'une heure, les entrevues se déroulaient
sous une forme semi-directive auprès d'un échantillon des différentes catégories
de travailleurs. D'une part, neuf travailleurs en formation ont été interviewés
selon leur cheminement individuel distinct et leur ancienneté au Resto (au
minimum trois mois jusqu'à près d'un an). D'autre part, nous avons rencontré
cinq travailleurs permanents, dont trois responsables de secteur présentant des
parcours professionnels différents, une employée détenant une formation
universitaire et un responsable de longue date ayant occupé différentes
fonctions au sein du Resto.
Les informations recueillies constituent ainsi l'essentiel
des données empiriques employées pour appuyer notre analyse. Pour faciliter la
présentation et l'analyse, les discours sont regroupés selon les différentes
parties thématiques du texte. Cependant, cela pose certains difficultées,
puisque compte tenu du caractère discursif des entretiens, certains citations
peuvent relater simultanément plusieurs thèmes qui se retrouvent dans d'autres
parties du texte. Par ailleurs, il est fondamental de respecter les règles déontologiques
établies en sciences sociales en matière de confidentialité et de protection
des informations personnelles. À cet effet, nous avons tenté de garantir
l'anonymat des interlocuteurs en changeant leur prénom dans le texte, mais il
s'est avéré plus difficile de dissimuler leur fonction sans risquer de fausser
le contexte et la nature de leurs propos. Cependant, nous estimons que les différents
propos exprimés ne sont nullement préjudiciables pour l'organisme et encore
moins envers toute personne en particulier.
En résumé, cette étude vise à mieux comprendre le
processus d'apprentissage informel au Chic Resto Pop afin d'en dégager les
particularités comme méthode de formation favorable à l'insertion sociale et
professionnelle des exclus du travail. Cette étude se veut aussi un portrait précis
et systématique qui, espérons-le, pourra contribuer aux réflexions et aux
pratiques engagées par le Chic Resto Pop sur cette problématique
2. LE CHIC RESTO POP: UNE ENTREPRISE DYNAMIQUE1
C'est dans le contexte de la crise économique du début
des années 1980, avec l'augmentation du nombre de sans-emplois et les luttes
menées par les organisations communautaires, qu'il faut situer l'émergence du
Chic Resto Pop. En 1983, un petit groupe de sans-emplois s'organise pour démarrer
un restaurant communautaire dans le quartier Hochelaga-Maisonneuve afin de répondre
à deux objectifs complémentaires; d'une part offrir des repas à prix modique
et d'autre part créer de l'emploi. Grâce à l'obtention de subventions et
d'autres appuis financiers, le Chic Resto Pop est officiellement ouvert en mars
1985 et dès la fin de la même année IL sert environ 110 repas à prix modique
chaque jour auprès d'une clientèle majoritairement composée d'assistés
sociaux (Prud'Homme, 1995). Peu après, compte tenu de l'étroitesse de ses
locaux, le Resto déménage au sous-sol d'une église du quartier, lui
permettant ainsi de répondre à une demande sans cesse croissante. En effet, en
1987, environ 150 repas sont servis quotidiennement et en 1989, c'est une
moyenne de 230 repas qui sont distribués chaque jour.
Au plan de l'emploi, le Resto compte plus d'une vingtaine
de travailleurs composés essentiellement d'assistés sociaux participants au
programme EXTRA2 du ministère de la Sécurité du revenu. Par
ailleurs, même si le Resto est constitué en Organisme sans but lucratif, l'équipe
dirigeante opte pour une structure organisationnelle de type entreprise privée,
tout en privilégiant l'implication des travailleurs par une gestion
participative. Dans le milieu, le Resto s'implique activement autour de la problématique
de l'alimentation et la production d'un film documentaire sur le Resto par l'ONF
contribue à la conscientisation sociale du problème de la faim chez les
enfants du quartier.
Suite à la création d'un programme gouvernemental d'aide
alimentaire dans les écoles primaires (le Plan Pagé), le Resto lance en 1991
la Pop-mobile en vue d'offrir un service de distribution de nourritures dans des
écoles du Quartier. Le Resto compte désormais 73 travailleurs, dont 15
permanents, et sert plus de 600 repas par jour. Le Resto a initié aussi le
Festival des Musiques afin de promouvoir les artistes du quartier et d'offrir
une formation dans les métiers de la scène. La croissance rapide et la
diversification des activités conduira les dirigeants du Resto à créer une
nouvelle structure, le Groupe-Resto, afin de chapeauter les 3 entreprises
existantes et de développer de nouvelles entreprises locales créatrices
d'emplois dans d'autres secteurs. Cependant, les problèmes internes et les
difficultés rencontrées pour stimuler de nouvelles initiatives économiques
aboutiront au démantèlement de cette structure. Tout en se recentrant sur ses
activités de base, le Resto et la Pop-mobile, de nouveaux services alimentaires
s'ajoutent avec les petits déjeuners3 et les produits maison (repas
préparés, confitures, desserts, etc.).
Depuis 1995, le Resto a atteint une certaine stabilité
dans ses services et ses effectifs comprennent une centaine travailleurs en
formation et près d'une vingtaine d'employés permanents. Au cours des dernières
années, le Chic Resto Pop offre ainsi près de 400 repas par jour à la salle
à manger, et la Pop mobile en distribue plus de 600 aux élèves dans les écoles
participantes.
Après avoir brièvement exposé ces quelques points de
repères historiques du Chic Resto Pop, le chapitre qui suit permet d'illustrer
les multiples facettes de l'apprentissage informel vécues au Resto en laissant
la parole aux travailleuses et travailleurs4, puisqu'ils sont
certainement les meilleurs témoins de leur propre apprentissage.
3. L'APPRENTISSAGE CHEZ LES TRAVAILLEURS EN FORMATION
Comme nous l'avons vu précédemment, dès le départ, le
CRP s'est engagé vers une offre de formation par le travail pour les
prestataires de la sécurité du revenu. Depuis, cette formation s'est toujours
orientée vers deux objectifs: Le premier vise une réinsertion sociale afin de
briser la spirale de l'isolement, de la solitude et du désoeuvrement qui caractérise
trop souvent les personnes exclues du marché du travail. Le second vise
l'acquisition des habiletés de bases exigées dans toute situation d'emploi,
ainsi que le développement de compétences pratiques, typiques du milieu de la
restauration. Les personnes intéressées sont embauchées à titre de
travailleurs ou travailleuses en formation et doivent effectuer les différentes
tâches liées au fonctionnement normal du Resto. «Le cadre de travail par ses
contraintes, les tâches à exécuter, la cadence à respecter, l'interaction
avec les collègues et le supérieur permettent de développer les habiletés de
base essentielles à la participation active aux activités de la société,
telles que la motivation, la communication, la persévérance, la confiance en
soi» (Texte non daté du Resto). Mentionnons au détour que les centaines de
travailleurs en formation qui ont été formés au Resto jusqu'à maintenant présentent
une diversité au niveau de certaines caractéristiques notamment l'âge, le
statut matrimonial et le cheminement professionnel. Soulignons toutefois que la
précarité économique constitue un point commun chez ceux-ci.
D'une manière générale, la contribution du Chic Resto
Pop dans le développement individuel et l'insertion sociale des travailleurs en
formation est bien reconnue dans le milieu. Évidemment à l'interne, cet avis a
été à maintes reprises exprimé au cours des entretiens. Il convient
d'aborder à nouveau cette question en s'attardant plus spécifiquement à la
perception de l'apprentissage et à ses effets. Toutefois, il est important de
retenir que nous limiterons notre recherche à l'apprentissage dans le seul
cadre du travail productif et par conséquent, nous n'aborderons pas le
programme de formation académique offert, sur une base volontaire, aux
travailleurs en formation. Car, bien qu'il soit axé sur une démarche
personnalisé adapté au rythme et aux besoins personnels, ce programme de
rattapage scolaire (alphabétisation, études secondaires) s'appuie sur une méthode
d'apprentissage plus formelle avec l'utilisation de cahiers d'apprentissage et
d'examens de classement. (Fontan et Shragge, 1999; 126-127).
3.1. Retrouver la confiance
Pour les travailleurs en formation, ce qui ressort fréquemment,
c'est que leur expérience de travail au Resto leur a permis de découvrir des
attitudes, des comportements ou des capacités d'interagir qu'ils croyaient
inaccessibles ou perdues. Autrement dit, le travail au Resto a d'abord permis de
retrouver une confiance et une meilleure estime de soi-même, comme en témoigne
Maude5 :
Je suis rentrée ici, j'étais renfermée, je ne parlais pas à personne. Ça
m'a pris des mois à m'adapter. Je me disais, «je suis rien». Je viens dans
un sous-sol d'église pour travailler dans un restaurant communautaire, je me
sentais dévalorisé. Puis maintenant je viens ici, et je me sens valorisé.
Les gens m'acceptent. Parce que ce sont beaucoup les autres personnes qui
m'ont aidée. Ce sont les clients surtout, pas juste les employés. Je me sens
quelqu'un alors qu'au début je me sentais rien. C'est ça la grosse différence.
Maintenant je suis prête à trouver un emploi à temps complet. Il y a un an
j'aurais pas été capable.
Cette opinion est partagée par Sandra, une autre travailleuse:
People change, tranform, evolve here. You are a little woman who is somewhat
depressed. You are scared. You pass time with others while you are here. When
you leave here, it is difficult to explain, you have another view of life. You
leave with confidence, tolerance, patience. Some come here with none of this.
À leur début, plusieurs soulignaient les craintes et les
angoisses ressenties à l'idée d'aller travailler dans ce milieu inconnu. Mais
après plusieurs mois de travail, la majorité des témoignages exprimés
indiquent que cette expérience leur a permis d'apprendre à mieux communiquer,
à être plus patient, persévérant, plus tolérant, moins gêné et de découvrir
de nouvelles motivations. Ainsi, cette expérience contribue à réduire leur
isolement et le sentiment de crainte face au monde extérieur qui souvent
l'accompagne. D'ailleurs, ces apprentissages affectent positivement d'autres sphères
de la vie personnelle. Par exemple au simple plan alimentaire, 3 personnes ont
mentionné avoir appris l'importance de l'alimentation équilibrée, d'une bonne
diète et de connaître de nouvelles recettes culinaires. Plus encore, au plan
social, certains ont souligné des changements de comportements significatifs,
comme l'indique Sophie, mère monoparentale de 29 ans:
C'est surtout par rapport à mes enfants. Ils disent que maman travaille tous
les jours, même si c'est un programme de B.S. C'est pas mal moins humiliant
que de dire que je reste toute la journée à la maison sur le B.S. Je suis
capable d'exprimer mes émotions. Avant j'étais pas mal «buckée», j'étais
renfermée, nerveuse, j'avais des peurs. Maintenant j'ai moins de crainte pour
parler. J'ai découvert que j'aime être avec les gens que je suis une
personne dynamique. Maintenant j'ai un meilleur suivi avec l'éducateur et la
travailleuse sociale. J'ai appris à choisir mes amis aussi.
Les témoignages illustrent le fait d'être socialement plus
actif, de mener de nouvelles activités et de faire de nouvelles connaissances.
Cela permet de mieux choisir son réseau social, d'en avoir un meilleur
contrôle et éventuellement de limiter les situations de dépendance dans les
relations personnelles. Cela permet aussi de présenter une image sociale plus
positive liée à l'obtention du statut de travailleur. En d'autres termes, cela
indique que ces différentes expériences de travail au CRP ont contribué à un
rééquilibrage émotif et psychologique favorable au développement de
nouvelles interactions sociales et d'initiatives personnelles, conformément à
la conception générale d'un apprentissage de la solidarité précédemment évoqué.
3.2. « J'ai appris sur le tas »
Ce propos de Simon résume en bonne partie la méthode
d'apprentissage technique au Resto. D'ailleurs, l'organisme a sans cesse affirmé
que l'essentiel de la formation s'effectuait entre pairs. De fait, cette
formation s'effectue en temps direct, dans un cadre quotidien de production.
Bien que la plupart évoquent l'apprentissage de quelques compétences pratiques,
certains soulignent néanmoins les limites et les faiblesses en ce domaine.
Les avis demeurent partagés, car l'opinion exprimée sur l'apprentissage
technique dépend aussi du cheminement parcouru par les individus rencontrés.
Pour certains, le Resto leur a permis d'apprendre les contraintes et les
exigences de base d'un milieu de travail. Comme l'exprimait Maude:
Je prenais pas ça pour une vrai job au début. J'ai appris qu'il fallait que
j'arrive à l'heure, qu'il fallait que je punch. J'apprenais que c'était une
vrai job. C'est bon pour la prochaine job que je vais avoir, de comprendre la
façon qu'il nous dirigent.
Pour Sophie, peu scolarisée et n'ayant pas d'expérience de
travail, les tâches simples constitue des sources d'apprentissages importantes:
J'ai appris à couper les gâteaux. C'est pas évident de faire des parts égales
avec un grand gâteau. Aussi j'ai appris à faire des salades de fruits et des
jello. J'ai aussi fait de la coupe de légumes. J'ai appris à trancher les légumes
et comment les trancher minces quand on me le demande. Une autre chose que
j'ai apprise, c'est les poids. Les grammes, les kilos, je connaissais pas ça
avant. J'ai fais de la préparation de nourritures. Des fois, j'aidais à la
Pop mobile, surtout quand il y avait 1500 boulettes à faire. Il faut savoir
les faire égales.
Dans le même sens, plusieurs mentionnent l'acquisition de
compétences dans la préparation de repas, le lavage, le service aux clients,
ou comme le disait Simon :
J'ai appris l'entretien, les bases du ménage. J'ai commencé par là:
les savons, les produits, qu'est-ce qu'il ne faut pas mélanger ensemble.
Par ailleurs, peu importe leurs expériences précédentes de
travail, la plupart mentionnent le fait d'avoir appris au niveau d'habiletés générales
tels que: le travail manuel, la rapidité, assumer des responsabilités, de
travailler en équipe. Plusieurs personnes retiennent l'importance de la
planification au travail et son utilité dans les tâches à exécuter. Pour
Steve:
You learn how to priorize what is important to do each day. You can't do
everything everyday so this job is giving you a chance to learn how to
priorize and organize the work.
Malgré tout, certaines critiques ont été exprimées au
plan de la formation professionnelle, quant à ses limites, alors qu'elle
constitue une attente importante pour favoriser les possibilités futures
d'embauche. Simon l'exprime ainsi:
J'étais venu pour apprendre quelque chose…Je pourrais en apprendre plus. Ce
n'est pas assez axé sur la formation. Tu apprends le strict minimum, tu
connais juste ton secteur. Ils nous montrent ça vite, il faut que tu
retiennes vite…Il n'y pas de moment où on est en groupe une journée et
qu'on parle, qu'on nous montre des choses en cuisine. On est toujours occupé
à faire plusieurs choses, on a pas le temps de chercher à comprendre, à
s'attarder sur les choses».
Dans le même sens, Maude affirmait sur ce point:
J'ai commencé comme aide-cuisinière pendant plusieurs mois. J'aidais le
cuisinier à préparer le repas du lendemain. Mais on a pas beaucoup appris
comme tel. Le cuisinier faisait tout. Mais j'ai appris à travailler en équipe.
En somme, la formation technique ne répond pas aux
attentes de plusieurs, qui constitue un facteur important d'insatisfaction. Pour
d'autres cependant, les limites d'apprentissages pour certains contenus peuvent
s'avérer propices à l'acquisition d'autres types d'apprentissages moins
intentionnels, comme dans l'exemple que mentionne Maude:
J'ai servi le souper. J'aimais ça le contact avec le monde. Au début j'étais
bien nerveuse. J'étais nerveuse de servir la soupe aux clients. Aujourd'hui,
je regarde ça et je trouve que j'ai fait du chemin. Après j'ai été caissière.
C'est mon boss qui me l'a demandé. C'est pas moi qui l'a demandé, j'aurais
pas osé. Je pensais pas être capable. Je connaissais un peu ça, mais ici
c'est un peu difficile, c'est une vieille caisse. Les gens ont des comptes,
avec les cartes de repas par semaine ou par mois. C'est pas une caisse
ordinaire. Pour moi c'était un défi. Parce que je me sentais nerveuse, je le
disais à mon boss. Il y avait une grande filée de monde qui attendaient et
ça me rendais nerveuse. Lui il m'a donné confiance et on y allait
tranquillement. C'est dans le poste de caissière que j'ai acquis le plus de
confiance.
Autrement dit, un élément important qui se dégage est que
les sphères d'apprentissages sociale et professionnelle identifiées reposent
sur un processus d'apprentassige concomittant, au sens où l'acquisition d'une
habileté technique s'avère en parallèle propice à un apprentissage plus
personnel. En somme, à travers un cadre de travail, les travailleurs en
formation témoignent de trajectoires d'apprentissages qui, par le fait même,
illustrent la diversité des cycles de vie de chacun d'entre eux. Dès lors,
examinons plus spécifiquement comment est assuré la formation, la transmission
des connaissances et l'acquisition des compétences.
La formation est assurée par deux types d'acteurs. D'une
part, les superviseurs de secteur encadrent et montrent l'essentiel des tâches
à exécuter mais également, les autres travailleurs en formation qui s'avèrent
souvent des personnes-ressources pour les nouveaux arrivants. Au départ, pour
la plupart des interviewé-e-s c'est leur superviseur qui montre comment exécuter
la tâche prévue, comme pour Maude par exemple:
Au début, on m'a montré avec une feuille reproduisant la caisse avec les
codes. Mon boss m'a montré comment balancer, comment compter les laits qu'on
donne, combien il y a d'enfants, d'adultes. J'ai senti un bon soutien de mon
boss, vu que j'avais pas trop confiance. Ça m'a aidé, c'est pas comme sur le
vrai marché du travail, sinon j'aurais été beaucoup plus nerveuse que ça.
Pour Sandra, les deux méthodes se sont entrecroisées:
When I started to make salads I didn't know athing about how to make them, the
boss showed me how to do it…You watch how the person does it. If you are
"visual", it goes very quickly.
Quant à lui, Gérard affirme avoir appris en observant les
autres. Pour lui, les gens étaient ses professeurs:
J'ai appris en les regardant agir, travailler et en travaillant dans un groupe.
Qu'il s'agisse du superviseur ou des collègues, dans les
deux cas la manière d'apprendre est, dans les faits, similaire. C'est en
travaillant que s'acquiert les habiletés techniques, manuelles ou autres. Mais
d'autres situations présentent aussi des occasions d'apprentissage. En
particulier, l'ambiance générale qui se dégage dans les relations de travail,
de part le support individuel, l'empathie et l'écoute des autres travailleurs
(permanents ou en formation) favorise l'ouverture d'esprit, le respect de la
différence et contribue à maintenir un certain niveau de motivation. Simon le
résume ainsi:
Ici on se parle, si quelqu'un a un problème on va essayer de l'aider, de le
comprendre. Ce que j'ai remarqué le plus, on ne te laisse pas dans ton coin,
on vient te chercher. C'est comme ça qu'ils m'ont appris à me déniaiser et
à parler plus facilement.
Sur ce point, les travailleurs ne constituent pas une main
d'oeuvre indifférenciée où chacun doit mettre de côté sa personnalité, son
vécu ou ses problèmes. Au contraire, ils bénéficient d'une sensibilité et
d'un soutien de la part de différents individus, en fonction généralement des
affinités. En effet, les travailleurs en formation plus expérimentées
agissent comme conseillers auprès de bénévoles pour expliquer certaines tâches
de travail. Par exemple, Maude, qui était si nerveuse et renfermée au départ,
affirme maintenant être en mesure de les encadrer:
Quand il y a des bénévoles qui viennent travailler ou bien ceux qui font des
travaux communautaires, j'aime ça les mettre à l'aise. J'aime ça leur
montrer, les rendre sécures.
Au niveau personnel aussi, les travailleurs offrent fréquemment
différentes formes de soutien, tel que lire et expliquer un formulaire
administratif ou encore, proposer des solutions selon le problème personnel évoqué.
À ce sujet, Simon disait:
Souvent, mais c'est plus quand la personne a quelque chose sur le coeur, elle
va venir me conter cela au lieu d'aller voir un superviseur qui va lui dire de
voir des ressources. C'est pour des problèmes à la maison, une dispute ou
des problèmes de B.S. Ou encore les gens qui ont de la misère à comprendre
ou qui ne savent pas lire. On explique aux nouveaux comment il vont recevoir
leur argent, des choses comme ça.
Ainsi, le partage d'une condition socio-économique similaire
facilite certains types d'échanges entre les travailleurs et donne lieu à des
occasions d'apprentissage qui ne concernent pas directement le travail. Cela
signifie aussi que l'accès à différentes ressources du milieu dépend en
partie des informations obtenues par des connaissances. En ce sens, le Resto
représente un espace favorable au développement des contacts personnels et
qui, par le fait même, permet d'étendre le réseau de relations socialement
utiles. À ce propos, il serait intéressant d'évaluer si ces relations
initient des occasions d'un apprentissage de la solidarité qui se démarque
d'autres contextes de la vie quotidienne, celui du voisinage par exemple.
Par ailleurs, et de façon générale, les travailleurs
interrogés semblent conscients d'avoir appris, comme l'affirme Sophie:
Il y a une chose que j'ai apprise, c'est que j'apprend vite et que je suis
rapide. Je suis bonne manuellement.
Cette opinion illustre clairement la prise de conscience
explicite du processus d'apprentissage, ce qui lui a permis de reconnaître son
potentiel productif et comment l'exprimer. Sophie identifie ainsi une habileté
technique générale qui peut répondre à différents types de tâches en
entreprise. Cette expérience ne convient pas à tout les types de travailleurs,
mais cela répond néanmoins aux attentes d'une part importante d'entre eux qui
a perdu confiance en leurs capacités et qui perçoivent le monde du travail
comme étant soit inaccessible ou soit peu profitable au plan de l'épanouissement
individuel. Cet apprentissage informel permet en somme de reconnaître les
limites inhérentes de tout travail salarié, mais aussi d'entrevoir les bénéfices
personnels que cela peut générer en comparaison à une situation permanente
d'inactivité sociale et de dépendance financière.
Sur un autre plan, on peut se demander quel lien le Resto
réussi-t-il à créer avec ses travailleurs en formation. Selon une étude, le
Resto parvient relativement peu à développer autre chose qu'un rapport de
travail envers ceux-ci. «L'entreprise crée un sentiment d'appartenance chez
les permanents et les usagers, mais pas encore du côté des
travailleurs-stagiaires qui se perçoivent comme simplement de passage» (Duguay,
99;35). Toutefois, au cours notre période d'observation, nous avons remarqué
que plusieurs anciens travailleurs fréquentaient le Resto pas seulement pour y
manger. En effet, nous avons constaté que des travailleurs en congé,
d'ex-travailleurs ou d'autres s'offraient pour travailler bénévolement, que ce
soit sur des quarts de travail de 4 ou de 8 heures. Un employé permanent
confirmait qu'il s'agissait d'une pratique courante et ces travailleurs
d'appoint sont appréciés, car ils permettent de combler certains postes
vacants du moment.
Tel est le cas d'une bénévole d'expérience, ex-travailleuse
en formation, qui venait offrir ses services dans le secteur de la coupe de légumes.
Celle-ci expliquait qu'elle «préférait s'occuper au Resto plutôt que de
s'ennuyer à la maison». Peu expressive, elle semblait néanmoins satisfaite d'être
là, d'autant qu'elle était efficace dans les différentes coupes de légumes6
. Elle dit revenir fréquemment au Resto d'autant que selon elle, son âge avancée
l'empêche de se trouver un véritable emploi ailleurs. La raison formelle
invoquée n'est certainement pas la seule puisqu'elle se sent utile ici en
accomplissant sa tâche de travail. Au fond, cela exprime une conception du
travail distincte de la seule finalité économique qu'on y associe généralement.
Et ce cas n'est pas unique. Nous avons vu différentes personnes, jeunes ou âgées,
célibataires ou parents, offrir un coup de main dans différents secteurs. Bien
sûr, comme les autres travailleurs, ces bénévoles bénéficient d'un repas
gratuit après 4 heures de travail, mais le Resto constitue certainement autre
chose qu'une simple opportunité alimentaire. Pour plusieurs clients et ex-travailleurs,
il s'agit aussi d'un lieu d'échange, d'expression et de réalisation qui brise
l'isolement au quotidien. Chez plusieurs ex- travailleurs et clients, il se développe
un sentiment d'appartenance envers le Resto distinct de celui manifesté généralement
par la clientèle pour le service abordable de restauration. Le degré
d'attachement chez plusieurs travailleurs bénévoles est probablement plus élevé,
car il est basé sur des rapports plus étroits avec le personnel régulier et
sur la reconnaissance de facto de leur participation à la dynamique de
l'entreprise. Plus encore, dans certains cas, le travail est perçu comme une
activité au service de la communauté et il traduit ainsi une prise de
conscience sociale. D'un autre point de vue, l'organisation des ressources
humaines n'apparaît guère fermée et rigide face à cette main-d'oeuvre. Au
contraire, elle se caractérise par une démarche inclusive non-planifiée et
ainsi, elle montre un certain apprentissage par la souplesse organisationelle
qu'elle témoigne.
4. LE POINT DE VUE DES EMPLOYÉS PERMANENTS
4.1. Sur l'apprentissage des travailleurs en formation
Après avoir retracé l'apprentissage du point de vue des
travailleurs en formation, voyons comment les travailleurs permanents l'évalue,
puisque ceux-ci sont directement impliqués dans ce processus auprès des
travailleurs en formation. Au plan pratique, Marc résume comment il montre les
tâches:
La seule façon de le faire sur le terrain, c'est la répétition. À force de
dire par exemple "pour des patates, tu vas prendre du bouillon de poulet,
tu vas prendre ceci ou cela", à force de le répéter ça rendre dans la
tête. Petit à petit ça rentre.
Quant à lui, Serge explique que compte tenu du type de
travailleurs qu'il supervise, il faut souvent revenir aux éléments de base:
Il y a beaucoup de personnes qui n'ont jamais travaillé, comme celles qui ont
eu des enfants lorsqu'elles étaient jeunes. Elles ne savent même pas poinçonner
leur carte, être au travail tous les matins, Elles ne savent même pas
l'importance d'être présentes chaque matin. On apprend à être à l'heure,
d'arriver propre et d'apprendre que si on n'est pas là, toute l'équipe
l'attend pour travailler. On apprend que s'il manque un anneau de la chaîne,
ça ne marchera pas correctement…Ça reste qu'ici, c'est une formation,
c'est pas vraiment une job. Bien des erreurs qu'ils font ici, on leur pardonne
alors que sur le marché du travail ça pardonnerait pas. On peut aller à 3,
4, 5 erreurs avant de dire à la personne que si ça marche pas on va la
mettre dehors. Ça prend du temps avant de réprimander. Il y a bien des
personnes qui disent: je ne suis pas capable; j'ai jamais travaillé, je ne
peux pas faire ça; je suis trop «nounoune» pour faire ça, on va rire de
moi. Mais à la fin, ils ne veulent plus s'en aller. J'ai des travailleurs qui
viennent travailler 3 jours et ils me demandent de venir faire du bénévolat
les 2 autres journées. Ils 'ont rien dans la vie, alors ils veulent venir
faire du bénévolat…
Notre plus grosse mission c'est l'exclusion. C'est d'empêcher le monde de
rester à la maison, de dire qu'on est capable de travailler. Nous on dit de
venir et montrer que tu es bien meilleur que ce que tu penses. Le problème,
quand ça fait neuf mois qu'une personne est toujours à l'heure et ne manque
jamais, ça doit aller plus loin et c'est là le manque de formation, car on
arrive à montrer ça après le premier mois. Il faudrait lui donner une deuxième
portion de formation. Lui montrer tous les instruments, les coupes, les légumes.
C'est là que la personne dirait que j'ai appris au Resto Pop. Certains
l'apprennent mais c'est pas assez centré, comme dans une classe. Malgré
tout, pour certains qui n'ont jamais travaillé c'est quand même beaucoup ce
qu'ils font.
Pour Benoit, ancien membre de l'équipe de direction:
Les évaluations régulières qu'on faisait aussi et qui portaient à la fois
sur les comportements, les attitudes, ce qu'on appelle le générique, et sur
les acquisitions des connaissances pour faire la job, étaient aussi un lieu
qui était important pour la formation.
Toutefois, il demeure assez critique sur le processus
d'apprentissage:
Une de mes insatisfactions était que je trouvais qu'on réussissait pas à
construire un programme de formation qu'on puisse transmettre avec des outils
d'évaluation qui fait que, lorsque la personne quitte, celle-ci peut arriver
devant un employeur avec une lettre montrant voici ce qu'elle a appris…
Notre faiblesse, il n'y avait personne qui pouvait soutenir les formateurs au
niveau des éléments à faire apprendre par les gens, au niveau des outils d'évaluation
et qui aurait pu faire le suivi, l'encadrement et faire la formation… Si on
avait pu montrer que la personne a passé des tests, qu'elle connaît les
sauces, les degrés de cuissons, de congélation, toutes les choses techniques
qui montrent qu'elles maîtrise ces choses. Ça c'était pas structuré.
Pour Marc:
Le problème, c'est qu'ils travaillent 2 jours ou 3 jours par semaine. Cela
donne 4 ou 5 jours avant de revenir travailler, ça donne le temps pour
oublier. C'est pas assez proche.
Quant à Gilbert, il affirme:
Je considère que la formation est peu rigoureuse. C'est plus de l'insertion
sociale que professionnelle. Les participants n'arrivent pas à bien apprendre.
Maintenant on leur fournit un bloc de papier et un crayon pour prendre des
notes, sinon, ils oublient ce qu'on leur montre… Il y a aussi le fait que
des participants demeurent dans le même secteur, dans la plonge ou dans la
coupe. Je peux comprendre que ça devient lassant.
Serge exprime aussi des critiques similaires:
Quand un travailleur arrive en formation, il est mal accueilli,
c'est que c'est mal encadré. Quand le début est mal fait, ça va mal après,
je peux pas le nier. Présentement, tu peux pas te faire former, quand il y a
1000 repas à préparer. Le responsable te parle, mais tu n'as pas le temps
d'apprendre quand tu es en pleine production. On va montrer à un travailleur
comment couper des légumes, comment reconnaître un brocoli frais et un
qui ne lui reste que deux ou trois jours. Ça va bien quand il y a du monde
pour faire le travail. Par exemple, quand il faut sortir 1000 repas et qu'on
est supposé être 6 personnes, mais il n'y en a que 3. Il n'y a plus
d'encadrement pour développer les habiletés, c'est juste de la production.
Pourtant c'est plus facile d'enseigner tout en travaillant.
Il explique par la suite qu'au delà d'un apprentissage de
base, les attentes sont souvent plus grande:
Il y en a qui s'attendent à plus. Comme ceux qui sont rebelles, qui sont tassés
par la société. Ils sont obligés d'aller dans les programmes. Ce sont eux
qui veulent apprendre, mais si tu leur montre rien, tu les perd... Il y en
avait beaucoup qui voulaient apprendre et ils sont partis justement parce
qu'ils apprenaient rien. Une personne rentre ici pour apprendre la cuisine, et
on la place dans la plonge. Qu'est-ce qu'elle va apprendre dans la plonge?. Il
pouvait passer leur programme d'un an dans la plonge. C'est un des points que
l'on discutait l'administration et nous autres. C'est la plainte majeure. Sur
le plan de la réinsertion sociale, ça les habituaient à se lever, mais 2
jours ou 3 jours par semaine, ça crée pas une habitude.
Serge est aussi d'avis qu'un autre problème se situe au
niveau des faibles possibilités d'emploi après le Chic Resto Pop:
Quand ils sortent d'ici, ils sont fiers, mais ils ne savent quoi faire avec ça.
Ils leur manque un débouché. Si le Resto Pop était affilié à des
entreprises pour envoyer des travailleurs pour un mois et qu'ils reviennent
ensuite pour qu'on discute comment ils ont vécu ça d'être avec un vrai
boss. Nous c'est comme un coup de pratique qu'on donne. Depuis 4 ans que je
suis ici, il y a des chanceux, entre parenthèse comme moi, mais c'est à
l'intérieur de la boîte. Il y a quand même du monde qui ont trouvé des
emplois. Une entreprise du marché central m'a demandé si j'avais un employé
que je pouvais recommander et depuis il est rendu là-bas encore aujourd'hui.
L'ensemble de ces témoignages identifient certaines des
limites de l'apprentissage informel. Tout en voulant conserver une formation
pratique, il est difficile de la structurer méthodiquement. En ce sens,
l'apprentissage n'est ni suffisamment standardisé pour l'évaluer adéquatement,
ni assez adapté en fonction différentes capacités des travailleurs.
Sur un autre plan, les employés permanents constituent
aussi des personnes-ressources pour aider les travailleurs en formation à résoudre
certains problèmes personnels, même si certains sont plus à l'aise pour se
confier à un ou une collègue. Sur ce point, Serge considère que:
Ça dépend des gens. Ils parlent entre eux, mais certains viennent me voir ou
vont voir le responsable du personnel, puisque c'est la première personne
qu'ils voient en entrant ici. Souvent ce sont des problèmes de loyers, d'électricité
ou de téléphone. Par exemple, parfois il y en a un qui arrive avec un téléphone
cellulaire, mais il n'a rien dans son frigo. Ce sont des choses comme ça qui
arrivent. Mais on connaît beaucoup d'endroits pour les référer…Que ce
soit personnel ou dans le travail, tout dépend de la personne avec qui on se
sent bien. Ici, tu l'as constaté, que ce soit la directrice ou la chef-cuisinière,
si quelqu'un a le goût d'aller leur parler, ils vont y aller. On est tous un
peu des intervenants. On les aide, on les met en confiance pour aller parler
à la bonne personne et ça s'enchaîne.
Quant à savoir si le Resto contribue à un apprentissage
plus large et développer un intérêt accru face aux enjeux sociaux pour
les travailleurs en formation, Serge répond:
Je ne dirait pas ça. Sur 100 travailleurs, il y en aura 2 ou 3, mais les gens
veulent pas tellement parler de ça. Je ne dirais pas que ça les éveille.
Une fois leur problème réglé, ça n'existe plus. Des fois, on fait des
marches pour défendre les droits. Mais on est plus de gens qui travaillent à
défendre ceux qui travaillent pas que des sans-emplois à se défendre eux-même.
Ainsi, outre les fonctions de supervision et de formation
qu'ils sont sensés occuper, les employés permanents peuvent jouer d'autres rôles
moins formels auprès des travailleurs en formation, du fait probablement de
leur personnalité et de leur origine sociale. Sans bénéficier d'une formation
spécialisée, il est probable que certains ont acquis une expertise pratique
significative tant dans la formation technique qu'en matière de relation d'aide.
Mais, il semble beaucoup plus difficile pour eux de développer une culture
d'apprentissage de la solidarité qui transcenderait le cadre étroit du vécu
individuel des travailleurs, et permettrait d'amorcer des réflexions sociales
dans une optique plus large et plus critique.
Comme on peut le constater, les interlocuteurs expriment
des opinions ambivalentes quant à l'apprentissage donné aux travailleurs en
formation. Si le cadre de travail au Resto contribue à l'acquisition d'habiletés
génériques, peut importe la catégorie de travailleurs, plusieurs expriment
une insatisfaction relative face au processus d'apprentissage professionnel de
par l'absence d'une méthode et d'un suivi rigoureux à cet égard. Cela fait
plusieurs années que ce constat a été posé au sein de l'équipe et plusieurs
tentatives d'amélioration n'ont pas abouti jusqu'à présent à des résultats
tangibles. Le Resto est ainsi confronté entre le désir de poursuivre
l'approche engagée et la volonté de se doter d'outils de formation plus développé.
En somme, cela révèle la tension persistante qui opposent les apprentissages
informel et formel dans la problématique de l'insertion au travail.
4.2. L'apprentissage chez les employés permanents
Une des caractéristiques du Chic Resto Pop est qu'une
grande partie du personnel permanent est constitué d'anciens travailleurs en
formation. Le parcours de Serge en est une bonne illustration. Celui-ci a
débuté en juin 1996 comme travailleur en formation. Au départ, il a travaillé
2 mois au secteur de l'entretien dans la salle à manger. Puis, pendant quelques
mois il a travaillé à la cuisine du Resto. Une première occasion s'offre à
lui lorsqu'un poste de salarié (subventionné par le programme PAIE7
) s'ouvre, à titre de chauffeur du camion au secteur des produits du terroir
pour une période de 6 mois. Une expérience de conduite antérieure lui permet
de décrocher l'emploi. Après 4 mois, il fait application pour le poste de
chauffeur du camion d'approvisionnement du Resto qui était vacant. Il a
travaillé à ce poste pendant 1 an et demi. Son supérieur étant en repos
chaque mercredi, c'est lui qui le remplaçait au bureau. Son sens de
l'initiative lui sera profitable et lui permettra d'apprendre de nouvelles
tâches:
Je pitonnais sur l'ordinateur; je faisais les commandes; je vérifiais si les
commandes qui arrivaient étaient les bonnes; je dirigeais un peu le personnel
en arrière (secteur de l'approvisionnement), sans trop avoir l'air de
quelqu'un qui donne des ordres. Mon patron avait 66 ans et je savais qu'un
jour il partirait. Il me disait qu'il me voyait à sa place. Il y a deux ans,
mon patron a pris sa retraite et j'ai appliqué sur son poste et maintenant je
suis responsable de l'approvisionnement. En trois ans je suis parti d'une
personne qui était sur le B.S. et avait 200$ dans ses poches à responsable
d'environ 20 personnes, en plus de tous les achats du Resto Pop, les denrées
qui entrent dans le magasin, autant la viande que les conserves, et aussi du
fonctionnement des camions; réparations, changements d'huile et de pneus. Il
a fallu développé des outils, monter des dossiers. Avant on cherchait plus
et c'était pas précis. Maintenant tout est précis. Si tu veux savoir ce
qu'on a acheté il y a 5 mois, je peux te le dire.
Au fond, le bilan qu'il dresse de son parcours est positif:
Nettoyer des tables et des cendriers, ça prend pas un secondaire 5. Mais je
me voyais monter petit à petit. Aussitôt qu'une porte s'ouvrait je me
faufilais avec les capacités que j'avais. De voir les responsabilités que
j'ai et la confiance de l'entreprise envers moi, c'est un vrai cadeau. Tu
m'aurais dit cela il y a 7 ans, je ne l'aurais pas cru… C'est mon
initiative, j'ai jamais rien laissé passer. Il y a des travailleurs en
formation qui sont très bons, mais ils n'ont pas la motivation.
Cette intégration des anciens travailleurs en formation a
toujours été favorisée dès les débuts des activités du Resto. Benoit
explique pourquoi:
Au niveau de l'organisation, le pari qu'on faisait c'était de permettre à
des gens qui étaient passés par le Resto de pouvoir faire application au
niveau des postes de responsabilité. Cela a des avantages, comme cela peut
avoir des limites. Ça fait des formateurs qui sont pas nécessairement spécialistes
de la formation, donc qui ont des faiblesses de ce côté là. Mais ça permet
d'avoir des formateurs qui sont passés par là. Il y a une complicité, une
façon de parler, dire les choses. Il y a quelque chose dans la dynamique qui
est intéressant.»
Pour lui, le Resto est un lieu de formation qui offre aussi
des opportunités d'emploi pour devenir travailleur permanent. Par ailleurs, il
explique que le Resto était conscient de la nécessité d'améliorer les compétences
des travailleurs permanents et certains mécanismes avaient été établis à
cette fin comme, par exemple, de créer un lieu spécifique d'échanges et de
conseil. À cet égard, il mentionne:
Il y avait une rencontre mensuelle avec un travailleur social ayant de l'expérience
en formation au travail. L'objectif était que les gens amènent leurs problèmes
au niveau de l'encadrement. Le problème qui revenait souvent c'était le
rapport d'autorité avec les travailleurs en formation de leur secteur.
Ainsi, le processus d'apprentissage se poursuit au niveau des
employés réguliers. En revanche, le Resto a aussi embauché du personnel
scolarisé. C'est le cas de Stéphanie, diplômée universitaire, qui fut recrutée
il y a 3 ans avec pour mandat de clarifier les tâches et d'élaborer des outils
de gestion et de formation. Son témoignage illustre l'apprentissage informel
des employés, notamment lors de ses consultations pour réviser les description
de tâches:
Les responsables de secteur connaissent leur job, mais pas de façon théorique,
de façon pratique, donc beaucoup par expérience. Par exemple, on se
rendait compte quand je posais des questions sur certaines choses mais qu'ils
ne savaient pas vraiment qu'elle était la différence entre les produits de
nettoyage. Lorsqu'il rencontrait un nouveau fournisseur, il utilisait un
nouveau savon et là il avait des conseils. Suite à ça, on a envoyé le
responsable de l'entretien suivre une formation de 10 heures en entretien ménager…
On veut des permanents de plus en plus formés. Pas seulement au point de
vue académique, mais de prendre des permanents plus solides. On veut offrir
de la formation aux travailleurs et cela va prendre des gens mieux organisés.
Et c'est tout le dilemme du Resto: Comment changer sans dénaturer le Resto.
Comment offrir plus, sans devenir une école ou un organisme comme les autres.
La particularité du Resto, vient du fait que ce sont les gens du milieu qui
sont les travailleurs permanents. Mais, il y a une tendance à aller chercher
des gens de plus en plus formés. Comment faire pour garder cela. J'ai ma manière
de travailler, tout comme un autre permanent qui vient du milieu et chacun a
ses forces. Il y a un accueil différent. On juge les gens avec nos lunettes
d'universitaires. Il y a des responsables qui travaillent avec des
travailleurs en formation qui ont des problèmes de santé mentale. Moi je ne
supporterait pas ça deux jours et eux sont capable de les encadrer. Il y a
une force au niveau du soutien pour les personnes en difficulté. Ils sont
capable de créer des amitiés, une sympathie plus grande que la mienne. Moi,
quand ma job est finie, c'est fini! Ils croient beaucoup aux personnes, ils
sont capable de leur montrer les choses. Mais en même temps, ils n'ont pas
l'analyse et ils disent les préjugés les plus courants sur les assistés
sociaux. Il y a une fierté des permanents de s'en être sorti et d'avoir fait
le chemin au Resto qui fait qu'ils veulent l'offrir à d'autres.
Dans son mandat de formatrice, Stéphanie explique les activités qu'elle a menée:
À ma deuxième année, il y a eu une seconde formatrice d'engagée et j'ai
travaillé avec elle à développer de la formation aux permanents . On réalisait
que oui on veut donner de la formation aux travailleurs en formation, mais il
faut outiller nos permanents. Vu que ce sont des gens du milieu et qu'on ne
s'entend pas forcément sur les mêmes choses. Il y a eu des travailleurs
assistants qui ont été engagés, des gens sur des programmes de subventions
salariales. On a profité de ces gens là pour leur offrir pendant 10 semaines,
des formations d'environ 2 heures par semaine sur ce qu'est le Chic Resto
Pop, sa mission, les bases de la communication. Car ils avaient à encadrer
des jeunes, à soutenir le responsable de leur secteur. On a vu la gestion de
conflit, la sécurité, l'hygiène au travail. L'an dernier, la formatrice a
changé et est partie au poste de financement. Avec l'autre formatrice, j'ai
donné la même formation, mais plus développée, pour les employés
permanents. Ça c'était trois heures par mois.
Sur le plan de l'apprentissage personnel, Stéphanie racontait ainsi ce qu'elle
retire de son expérience:
Je me rends compte que je suis bonne pour faire des description de tâches. Je
suis bonne pour poser des questions, vérifier que ce qui est dit et écrit
correspond. Faire parler et nommer les choses par les gens. Je suis plus
pratiquo-pratique que visionnaire. Au niveau organisationnel aussi je suis un
bon soutien, c'est l'expérience qui me l'a montré. Dans la formation aussi,
j'ai beaucoup appris. Comme faire le plan de formation. C'est drôle à dire
mais j'ai appris aussi que j'ai appris. J'ai plein d'idées maintenant sur la
façon de rendre du contenu sans que cela soit académique, par l'éducation
populaire. J'ai appris aussi que les gens n'ont pas besoin de beaucoup de
contenu si tu veux qu'ils apprennent, qu'ils retiennent. Ce sont des exemples
qu'ils retiennent. Cela donne rien de mettre trop de contenu, ce n'est qu'une
petite partie qu'il retiennent. Il y a autre chose aussi. Le processus de tous
les jours. Par exemple, avec le responsable de l'approvisionnement la semaine
dernière, on voulait créer un outil pour la gestion des stocks. Ils savent
ce qu'ils ont à faire, ce qu'ils ont à noter. Mais ils ont besoin d'aide
pour créer l'outil qui va être adéquat. Et ça c'est à tous les jours. Je
suis rendue un peu la «miss» outil. Quand quelqu'un a besoin d'un outil, il
vient me voir. J'aide à nommer qu'elles sont les besoins et on va regarder ce
que ça prend dans notre tableau. C'est de la vulgarisation et c'est du
soutien. Et en formation, j'explique de manière la plus concrète possible.
Au plan social, Marc émet un commentaire intéressant en soulignant que ce
travail doit être envisagé dans l'apport que cela donne pour la communauté:
Ici c'est plus motivant que de faire un petits plat à la fois pour les gars
riches, qui sont toujours en train de critiquer, de chialer. Ici, tu as
l'impression de faire quelque chose pour quelqu'un d'autre. On travaille, on
fait pas des gros salaires, mais au moins on participe à quelque chose. Des
enfants qui mangent dans les écoles c'est important.
Globalement, malgré des parcours professionnels distincts,
ces témoignages montrent que dans l'ensemble l'acquisition des compétences
professionnelles passe par un processus d'apprentissage informel. La priorité
accordée par le Resto pour embaucher d'anciens travailleurs en formation
constitue un facteur important qui explique ce type de démarche d'apprentissage.
Plus encore, ce processus intervient aussi dans le cas d'une personne préalablement
formée, comme l'a exprimé Stéphanie. Cette particularité de la majorité des
employés d'être passée par un cheminement similaire aux travailleurs en
formation leur permet de mieux les comprendre et d'adopter des méthodes
d'encadrement qui facilitent leur intégration. Toutefois, il semble que ces
employés permanents éprouvent des difficultés à développer une véritable
méthode d'apprentissage pour l'acquisition de compétences chez les
travailleurs en formation. Il n'est pas certain que leur faible connaissance théorique
en formation soit le principal facteur d'explication. Après tout, ceux-ci
pourraient suivre une formation académique pour améliorer leur compétence.
Les contraintes financières, l'exigence quotidienne d'assurer la production,
les mécanismes de suivi interne plus ou moins rigoureux sont autant de facteurs
qui ont contribué à faire de la formation professionnelle un élément problématique
récurrent pour la plupart des personnes interrogées.
5. LE CHIC RESTO POP, UNE ORGANISATION QUI APPREND?
5.1. L'apprentissage organisationnel
Au delà des acquis personnels et professionnels, le Chic
Resto Pop constitue une institution importante dans le quartier et au sein du
milieu communautaire. Au fil des 15 années d'existence, il est probable que
l'expérience accumulée constitue une source d'apprentissage importante qui a
ainsi orienté l'évolution de cette structure vers le mode organisationnel
actuel. De plus, cette organisation a contribué à modifier les perceptions défavorables
dans le milieu social quant à la viabilité et la capacité d'agir de ce type
d'entreprise communautaire.
Comme nous l'avons relaté précédemment, le Resto a
connu un développement rapide, tant dans la croissance de son service
alimentaire, que dans la diversification des activités offertes. Contrairement
au secteur privé qui s'appuie plus sur des études de marché et de faisabilité
pour assurer son développement, les promoteurs du Resto semblent plutôt avoir
lancé leurs projets sur des bases plus intuitives. Par exemple, au moment où
le Resto connaissait une forte croissance les promoteurs lancent l'idée de créer
le Groupe Resto. Au départ 3 entreprises constituent le Groupe Resto soit, le
Chic Resto Pop, la Pop mobile et l'organisme culturel le Festival de la Musique.
À ce sujet, et à propos des autres projets, Benoit décrit les motivations qui
animent le Resto:
On percevait ça comme un incubateur d'entreprises. On se disait, on
forme des gens au travail, mais c'est pas évident que les gens se trouve des
emplois à l'extérieur. Si on peut créer des entreprises qui rendent
services à la communauté pour que les gens s'insèrent à travers ça et se
payent des salaires. Il y a deux embryons qui sont nés. Le Regroupement
Action Jeunesse qui visait à recruter les jeunes qui avaient des problèmes
de toxicomanies et voir comment ils pourraient intervenir dans le milieu,
l'autre était Fourmi Pop. C'était des gens qui s'intéressaient à
l'entretien auprès des personnes âgées. Le problème qu'on a eu avec ces
deux entreprises, c'est qu'on a pas eu de personnes assez «ferrées» au
niveau de l'organisation pour assurer la direction et pousser le développement.
Les facteurs évoqués par Benoit conduisent à l'abandon de
ces deux projets, de même que des tensions internes croissantes au sein de l'équipe
dirigeante entraînent à terme le démantèlement du Groupe Resto. Les espoirs
issus de l'expansion rapide débouchent sur un premier échec important qui va
obliger le Resto à se recentrer sur ses activités premières. Au niveau
organisationnel, un important défi se situait justement dans l'amélioration
des mécanismes d'apprentissage. Car, dès les premières années d'activités,
le constat des faiblesses dans la formation professionnelle avait été posé.
Cette problématique a été abordée à plusieurs reprises et plusieurs actions
entamées, comme l'indique Benoit :
Au niveau de la cuisine, l'apprentissage se faisait sur le tas. Il y a 10 ans
environ, il y avait eu un projet avec une commission scolaire pour examiner la
formation et la développer. Une personne était venue pour observer, mais il
n'y a pas eu de résultats concrets. Les efforts pour essayer de développer
quelque chose (en formation) étaient là, mais il y avait toujours des problèmes
qui se posaient. Il y avait toujours des problèmes de financement qui
prenaient de l'énergie.
Néanmoins, malgré les différentes tentatives pour améliorer
la formation pratique, le Resto n'a jamais vraiment réussi à développer un
programme cohérent qui puissent répondre à des objectifs et garantir
des résultats objectifs en fin de parcours. Différents facteurs ont été évoqués
pour expliquer l'insuffisance quasi-structurelle d'apprentissage professionnel.
La plupart critiquent le caractère non-formel de la formation, considérant
justement que l'absence d'une méthode concoure à la faiblesse de
l'apprentissage. D'autres estiment plutôt que les impératifs de la production
ont grandement nui à la capacité de trouver un temps précis de formation. En
effet, cela s'est conjugué à l'irregularité et l'insuffisance des effectifs
dans les secteurs, surtout dans la dernière année. En somme, pour les employés
permanents, les fréquents problèmes au quotidien, dont la charge de travail,
la supervision erratique et les contraintes financières, n'ont pas permis de développer
adéquatement la formation professionnelle. Par ailleurs, en 1999 le
gouvernement réduisait le nombre de travailleurs du programme EXTRA que pouvait
engager le Resto. L'ensemble de ces éléments a conduit la direction à entamer,
depuis 1999, un processus de révision du mode de fonctionnement du Resto. Comme
nous l'avons mentionné précédemment, au cours des années, le mode de
fonctionnement du Resto se caractérise par des phases de changements
organisationnels. Dès lors, comment les employés perçoivent-ils ceux-ci et
vers quoi s'oriente-t-on désormais? Après 4 ans de travail, Serge expose sa
vision:
Ça a changé beaucoup. Avant c'était plus familial. On allait aider
quelqu'un facilement? Mais il y avait pas mal de vols. Ou, quand on voyait
quelqu'un qui avait faim on en mettait plus dans son assiette. Maintenant,
c'est strict, tout est pareil, mais ca roule mieux. Il y a du positif, mais on
a perdu le côté sentimental. L'équipe est mieux formée. Avant il y avait
des pommes pourries et ils pourrissaient leurs Travailleurs en formation.
Quand un de ceux-ci voit son patron faire une mauvaise job, il a tendance à
faire pareil après. Par exemple, il y a deux ans c'était la bataille pour
mettre le filet. Quand on a commencé à mettre des filets sur la tête,
certains disaient qu'ils ne mettraient jamais ça, mais aujourd'hui il n'y a
personne qui se promène en arrière sans filet (cuisine, coupe). On
comprend, tout le monde est conscient et pourquoi on le fait. Avant, dans le
triage, quand ça ne te tentait pas de trier, tu jetais. Mais aujourd'hui, les
gens voient que ce qu'ils trient, ce qu'on récupère, ça donne des emplois.
Et aussi, comme les employés sont engagés dans le quartier, on ne veut pas
donner pas des mauvaises choses à un cousin, à un voisin. Les gens font donc
les choses comme il le faut. C'est implanté, c'est automatique. C'est le
temps qui a fait qu'on a appris.
À ces questions, Stéphanie émet également le même genre d'opinion:
Au début, il n'y avait que 15-20 personnes et on s'asseyait autour de la
table et tout se décidait ensemble. La direction disait que c'était la démocratie
à l'extrême. Ils décidaient ensemble ce qu'on mettait dans la sauce à
spaghetti, par exemple. Puis, il y a eu une tendance à contrôler ce que tout
le monde fait pour assurer le fonctionnement. Mais il faut une délégation de
pouvoir qui ne se fait pas, même si on créer un poste ici, un autre là. Par
exemple, avec mon poste le mandat est très large. Je fais des choses et je ne
sais pas si c'est dans le bon chemin. On m'apprécie, mais je réalise que je
n'atteint pas forcément l'objectif qu'on a fixé. Il y a un manque de
direction claire. Il y a des forces au Resto pour dire qu'on s'en va dans
cette direction dans 5 ans, mais comment on va faire pour aller là, c'est pas
clair, c'est pas transmis non plus.
Je pense qu'on s'adapte au changement parce que c'est la crise. C'est la
crise qui va faire que le Resto va changer. C'est pourquoi, en ce moment, on
veut mettre en place une autre façon de fonctionner. Dans ce que nous sommes
en train de développer, il y aura une structure d'accueil pendant une semaine.
Le temps de rencontrer les responsables, de lire les règlements ensemble.
Actuellement, on a pas les structures pour faire ça. Même qu'un bonne partie
de l'année, au service du personnel on s'est retrouvé à travailler dans les
cuisines. On était trop dans la gestion du quotidien. Cette année, je suis déçue
de ce qu'on offre et cela fait qu'on ne croit plus à ce qu'on fait. Là, on
travaille pour se donner les bonnes structures.
En somme, la transition actuelle suscite bien des
interrogations parmi les employés permanents. Si de l'avis général cette étape
est nécessaire, plusieurs questions demeurent quant aux résultats prévus et
aux implications possibles sur la mission du Resto. Pour Marc, les changements
structurels proposés ne lui apparaissent pas forcément très positifs.
Beaucoup disent que ça évoluent, mais ça s'en vient bien fonctionnaire,
bien bureaucratique. Des rapports pour ci, pour ça. J'imagine, ils ont des
comptes à rendre aux donateurs. J'ai rien contre les jeunes, mais il y a
beaucoup de jeunes universitaires qui n'ont pas connu le travail comme tel,
ils connaissent les procédures apprises avant. Ça rend les affaires
difficiles. Nous autres on est pas habitué a ces affaires là. Il y a deux générations
qui doivent composer. Avant c'était un peu plus «lousse». Le travail se
faisait, mais on perdait moins de temps à expliquer ci et à expliquer ça,
on passait moins de temps dans les bureaux. Ça fait quelques années que ça
commence à changer. Ce sont les exigences des fonctionnaires d'Emploi Québec
et c'est de pire en pire. Eux mêmes, ils disaient qu'on ne faisaient pas de
formation et ils voulaient quelque chose de plus structuré. C'est pour ça
tous les changements actuels. C'est long à partir, c'est bien du parlage, de
l'écriture.
Avant c'était moins structuré, mais on pouvait se parler. On pouvait
aller à la coupe de légumes et leur dire que ce légume là était trop gros
et si il pouvait le couper de telle manière. Les superviseurs pouvaient se
parler et ça se réglait tout de suite. Ça prenait pas un meeting.
Maintenant ça se fait plus officiellement avec des procès verbaux. Moi je
trouve ça long. J'ai la réputation de celui qui déteste les meetings. Avant,
il y en avait 2 par semaine. Maintenant il y a les petits meetings de
production. Ça j'aime mieux ça. Laissons l'administration faire sa job, puis
s'il y a quelque chose que je ne comprend pas, je vais les voir. On peux faire
des réunions, se parler des heures de temps, mais le conseil d'administration
a déjà décidé d'avance de quelque chose. C'est du temps perdu…
Présentement, il n'y a pas beaucoup de travailleurs en formation. Il y a
une restructuration en cours. Avant, il y en avait des travailleurs en
formation, mais ils avaient de la misère à les faire entrer, puis à faire
sortir la production. Il n'y avait personne qui avait de l'expérience en
cuisine et ils avaient de la difficulté à leur montrer. Dans la Pop Mobile,
c'est différent, car avec les enfants, il y a beaucoup d'allergies, du beurre
de peanut, ça peut être mortel. Il faut qu'il y ait une personne qui a une
certaine expérience ou de la formation pour aller là.
Ces propos résument tout le dilemne posé par l'adoption
d'une nouvelle approche formative qui puisse répondre tant aux exigences
normatives qu'à la mission initiale du Resto. cela renvoie à la conception de
l'insertion qui est proposée, selon qu'elle soit envisagée dans une
perspective de socialisation ou soit de qualification purement professionnelle.
Par ailleurs, cette question concerne aussi une autre dimension plus macro-sociologique.
Comme nous le verrons, il semble que cela reflète certains changements opérés
par le Resto, en tant qu'acteur social, à travers son rôle dans la société
et ses rapports entretenus avec les autres acteurs institutionnels. Dans cette
perspective, les interventions sociales du Resto révèlent aussi un processus
d'apprentissage au plan organisationnel.
5.2. Un acteur de la société civile
À l'époque où la plupart des organisations de défenses
des sans-emplois privilégiaient une approche d'opposition et de confrontation
face aux compressions et restrictions finacières du gouvernement à l'égard
des plus démunis, les fondateurs du futur Chic Resto Pop considéraient qu'au
delà de ces actions revendicatrices, la réalité quotidienne des problèmes
sociaux soulevait la nécessité de trouver de nouvelles façons de se prendre
en charge en développant des initiatives à la base qui puissent répondre aux
besoins fondamentaux des démunis. Dès ses débuts, plusieurs
organisations populaires ont critiqué l'approche du Resto en considérant que
ces services de proximité constituent «objectivement» une forme d'acceptation
et de collaboration aux politiques étatiques de désengagement en prenant le
relais de ces dernières, sans pour autant bénéficier des ressources appropriées.
Malgré ces critiques, les services offerts par le Resto lui ont permis
d'obtenir une crédibilité auprès de la population environnante, tout comme
ses interventions croissantes dans la défense des populations défavorisées
lui a permis d'atteindre une certaine notoriété sociale plus large. En effet,
le Resto s'est impliqué activement à l'intérieur de plusieurs regroupements,
coalitions et tables de concertation sur la pauvreté, la faim ou l'emploi.
Sur ce point, Benoit fait le constat suivant:
Le Resto, mais pas seulement lui, a contribué à changer l'image des
personnes assistées sociales. Mais en même temps, le Resto a été considéré
comme le paria de la part de beaucoup de groupes communautaires, comme les
groupes de défenses des droits. Cela a mené même à un débat dans les
journaux à un moment donné… On accusait le Resto d'exploiter les
travailleurs. Je trouve que dans le milieu communautaire, on s'offusque
rapidement face à toute opinion divergente qui vient en face de nous. Je
trouve que tout n'est pas croche dans les pouvoirs publics. C'est toujours
facile d'être en position de contester, mais quand vient le temps de
construire quelque chose, c'est pas évident».
Malgré l'ambivalence exprimée dans le milieu communautaire,
la crédibilité du Resto se confirmera peu à peu et il deviendra un acteur
important, avec d'autres organismes sociaux, dans la défense des sans-emplois.
En somme, le Resto a su développé une approche constructive et originale en
cherchant à maintenir un équilibre entre une démarche collaborative (pour répondre
aux besoins à court terme) et une démarche critique (pour défendre ses
positions idéologiques).
D'ailleurs avec le gouvernement, le Resto à développé
des relations étroites pour obtenir du financement, mais elles sont aussi fréquemment
conflictuelles. Dans son étude, Patrick Duguay caractérise ces relations comme
suit:
Au niveau des pouvoirs publics, le Resto établi des liens
privilégiés avec le ministère de l'Emploi et de la Solidarité qui
permettent à l'activité de se poursuivre. L'entreprise entretient avec lui
des relations de coopération marquées par une certaine retenue. Le Chic
Resto Pop s'assure de réduire les possibilités d'ingérence de ces
partenaires dans l'orientation et le développement de l'entreprise, cherchant
toujours à éviter de jouer un rôle de sous-traitant. Les relations sont également
marquées par la revendication. L'autonomie du Resto Pop se préserve par une
constante négociation avec les pouvoirs publics (Duguay, 1999; 33)
Si effectivement, une certaine proximité caractérise les
relations du Resto avec les services gouvernementaux, du fait notamment que
l'ex-ministre de la Sécurité du revenu, Louise Harel, a toujours soutenu le développement
du Resto, il n'en demeure pas moins que depuis ses débuts, l'organisme n'a cessé
de multiplier les revendications à l'endroit du Ministère. Le Resto est demeuré
sans cesse soumis à différentes contraintes qui freinaient la mise en place
d'un processus d'apprentissage structuré. «Pour chacun des programmes il
a fallu se battre» rappelle Benoit. À chaque restriction administrative, une
bataille s'engageait pour défendre les travailleurs, notamment sur les
conditions d'accessibilité ou de prolongation d'un programme. Par exemple, et
suite à ses pressions, le Resto réussi à convaincre les agents du ministère
de prolonger à deux ans (au lieu d'une année) la formation académique
d'appoint des travailleurs en formation participants. Chaque fois, raconte
Benoit, «il fallait se battre sur la place publique pour obtenir des
changements».
Un autre exemple permet de situer les réflexions entamées
autour de la problématique du travail, avec le Forum sur l'emploi qu'a organisé
le Resto 1995. Benoit expose certaines des raisons invoquées à ce sujet: «
Cela faisait 10 ans qu'on travaille à la formation à l'emploi, mais on ne
s'est jamais posé la question, est-ce qu'il y a des problèmes au bout des
parcours, indépendant des problèmes personnels? Est-ce qu'il y a des problèmes
au niveau de l'emploi en général ? ». C'est dans cette perspective qu'étaient
organisées 2 jours de réflexions centrées sur les causes d'absence d'emploi
au Québec. Précédemment, le Resto avait organisé des diner-causeries sur le
même thème. Près de 350 personnes, en bonne partie des clients, des résidants
du quartier et des travailleurs du Resto, ont participé à ce forum avec l'aide
de personnes-ressources compétentes (économistes, animateurs). Cette démarche
réflexive et collective débouchera notamment sur la rédaction d'une déclaration
des travailleurs et travailleuses. Au terme du forum, une délégation la dépose
officiellement au bureau de Louise Harel, ministre de la sécurité du revenu et
député couvrant le quartier Hochelaga-Maisonneuve. À postériori, Benoit juge
que cet événement a été un grand moment de mobilisation et de formation dans
le milieu, en offrant l'opportunité de réflechir et de comprendre la problématique
du travail dans des dimensions qui sont généralement peu abordés par les médias
par exemple.
Cet exemple illustre clairement que le Resto a
graduellement atteint un statut de représentant de la société civile autour
de la problématique de la pauverté et de l'insertion à l'emploi. Cependant,
au plan idéologique, le Resto a dû faire face à deux types d'opposition.
D'une part, celui-ci devait confronter les désaccords et critiques de certains
organismes communautaires qui considèrent que le Resto ne fait que suppléer
aux déficiences de l'État et devient une courroie de transmission pour la mise
en oeuvre de ses politiques. D'autre part, il lui fallait surmonter la rigidité
bureaucratique des structures gouvernementales en démontrant l'inefficacité
des normes et des cadres réglementaires trop souvent inappropriés pour répondre
aux besoins concrets.
La capacité de cette organisation de maintenir son
orientation et d'intervenir sur la scène publique tient pour l'essentiel à la
vision de ses promoteurs, peu à peu conscients de l'influence et du poids
social croissant qui leur était accordé. Sans formation préalable en «marketing
social», mais fort d'une exprérience acquise graduellement sur le terrain, ces
dirigeants ont su saisir les opportunités d'occuper une place significative
dans l'échiquier médiatique et politique autour de la problématique générale
de l'exclusion sociale. Dans cette perspective, la dynamique sociale qui caractérise
le Resto témoigne d'un processus d'apprentissage informel au plan
organisationnel, dans la mesure où celui-ci s'est construit en s'affirmant
progressivement comme un acteur social du milieu.
À priori, rien ne permettait de présager du rôle
qu'occupe le Resto au plan social, celui-ci pouvant très bien se limiter au
cadre étroit d'une entreprise de service vouée à l'insertion sociale.
L'exemple du Forum illustre au contraire l'engagement social volontaire émanant
du Resto. Toutefois, cette trajectoire d'apprentissage se situe à deux niveaux.
D'une part, l'activisme social du Resto dépend de l'engagement manifesté par
ses promoteurs. Autrement dit, derrière toute organisation, il y a des acteurs
qui l'animent et lui donnent son sens. D'autre part, La reconnaissance sociale
du Resto découle aussi d'un cheminement organisationnel de plus en plus indépendant
de la seule volonté individuelle de ses promoteurs. Dans ce cas, «l'image
publique» véhiculée par l'organisme transcende les individus qui y
travaillent. Par conséquent, si effectivement on peut considérer que le Chic
Resto Pop a appris par expérience et dès lors y associer un processus
d'apprentissage informel à notre avis, celui-ci relève de cette dualité qui
s'alimente mutuellement. Mais qu'en est-il maintenant? Comment appréhende-t-on
le rôle social du Resto au terme de ces 15 années d'existence?
Devant ces questions, Benoit déplore le manque de
continuité du Resto dans son implication sur les enjeux sociaux contemporains
dans les derniers temps. Longtemps impliqué dans les orientations du Resto, il
estime qu'il y a toujours eu des réflexions et des remises en question, mais il
pense que la crise financière à Emploi-Québec de l'an dernier a obligé le
Resto Pop à revoir sa structure organisationnelle, suite notamment au fait que
le Centre Local d'Emploi ne voulait plus envoyer de participants au programme
EXTRA vers le Resto, obligeant celui-ci à se repositionner. De plus, malgré le
fait que récemment ce programme soit de nouveau disponible, il y avait de moins
en moins de demandes pour travailler au Resto. Pour lui:
Il y a quelque chose au niveau de la crédibilité du Resto qui s'est posé…On
veut demeurer une entreprise d'insertion, mais sans pour autant intégrer le
collectif d'entreprises d'insertion. En ce sens, il y a un aspect de l'intégration
sociale qu'on veut garder… Longtemps on a participé à la réflexion dans
le débat social sur le travail et la formation au travail dans la société.
Cela n'a pas été repris. Il y a une partie de la mission et de la visibilité
qui n'est plus là. J'ai senti que ça s'est orienté vers "on donne
mille repas par jour, on fait manger du monde". Je questionnais tout cela…
On veut quand même demeurer une entreprise d'insertion, quitte à réduire
un peu la capacité de produire des repas. Il y a une concession très mineure
qui a été faite de fermer le lundi pour qu'il y ait du temps pour la
formation. On travaille sur le programme de formation avec la commission
scolaire, mais on se questionne toujours, car on ne sait pas si le temps
accordé sera suffisant… Quand tu as un certain rendement au bout du
parcours, nécessairement cela fait pression sur tes exigences à l'entrée
pour arriver là. On ne voulait pas être trop limité et permettre à des
gens qui n'ont pas d'autres moyen d'intégrer le marché du travail
d'embarquer au Resto, même s'ils ne se rendent pas au bout du parcours, au
moins qu'il y ait une intégration sociale qui se fasse et qui soit utile
selon leur capacité».
En un mot, il juge que depuis deux ans la mentalité dans
l'organisation a changé et il donne l'exemple suivant: cinq ans après le forum
sur l'emploi, selon lui, au sein du personnel actuel, il n'y a aucun responsable
qui semble disposé ou en mesure de poursuivre ce dossier. La période de
transition actuelle explique-t-elle ce changement? Bien que ce constat soit
subjectif, mais suite à nos observations le climat de travail était affecté
d'un malaise qui régnait au sein du personnel du Resto. Implicitement ou non,
des employés réguliers exprimaient un sentiment d'incertitude quant à leur
avenir, et les départs annoncés par plusieurs collègues contribuaient à
maintenir un certain désenchantement face au Resto.
6. LE DILEMNE DE L'APPRENTISSAGE INFORMEL AU RESTO POP
Jusqu'à maintenant, cette étude du processus
d'apprentissage informel au Chic Resto Pop, de par les dimensions plurielles
abordées, les opinions multiples exprimées et les interrogations soulevées,
montre le caractère composite et subjectif de cet objet de recherche. Cela nous
conduit inévitablement à reconnaître le relativisme de l'analyse sociologique
proposée. Selon certains, cela relèverait tout autant d'une démarche
ethnologique car, «on ne peut espérer prendre un point de vue totalisateur, on
peut seulement tenter de totaliser différents points de vue» (Beaud et Weber,
98; 301). Quoi qu'il en soit, cette analyse vise à poursuivre les réflexions
sur cette méthode de formation dont le potentiel et les limites sont encore peu
reconnus, mais qui intervient activement au sein des structures d'aide à
l'insertion au travail.
Dans la première partie de ce texte, nous faisions
allusion à une étude de McMeekin proposant une classification des activités
au travail selon leur degré d'opportunité d'apprentissage informel. Bien que
descriptif, ce classement énumère plusieurs des activités spécifiques que
l'on retrouve au Resto. On peut identifier au moins 8 types d'activités, mais
il nous semble plus pertinent de regrouper certaines de celles-ci à l'intérieur
d'une même catégorie d'activités selon un ordre décroissant.
- La supervision et la formation durant le travail: celles-ci constituent le
moyen formel d'acquisition de compétences, mais le processus pédagogique
s'apparente plus à un apprentissage informel dans la mesure où il n'est
pas structuré formellement au plan pédagogique, puisque l'encadrement
varie selon les superviseurs et les conditions de production du moment.
- Le travail d'équipe et l'exécution d'une tâche de travail: Ces activités
occupent une place centrale dans le cycle productif du Resto. Chaque secteur
comprend plusieurs travailleurs effectuant soit des tâches communes nécessitant
une collaboration régulière (cuisine, plonge, approvisionnement, triage)
ou encore l'exécution de tâches plus individuelles (coupe de légumes,
entretien, service au clients) comportant une collaboration plus ponctuelle
(conseil, explication, etc…). Dans tous les cas, les interactions entre
les travailleurs présentent des occasions d'un apprentissage informel.
- La réunion de secteur: Cette activité sert à l'information, la
consultation, l'amélioration de la communication du groupe et l'expression
des satisfactions ou des mécontentements. Ces échanges présentent des
opportunités d'apprentissage. Toutefois, il y a peu de suivi et la fréquence
des réunion est irrégulière, en particulier dans la dernière année.
Actuellement, seules les réunions de production concernant les responsables
de secteur se poursuivent chaque semaine.
- Les changements de personnel et la communication en général: Comme le
Resto fonctionne du matin au soir, il y a différents horaires de travail,
d'autant plus qu'une partie des travailleurs effectuent des quart de 4
heures. Les rencontres entre les travailleurs en formation qui terminent ou
commencent leur journée sont ainsi fréquentes. D'autant qu'une aire de la
salle à manger est réservée aux travailleurs pour la pause ou les repas.
Les travailleurs sont donc rarement isolés, au contraire, ils ont tendance
à s'asseoir et à discuter ensemble. Ainsi, cet espace est un lieu de
regroupement naturel pour l'ensemble du personnel, ce qui favorise les
contacts informels entre les travailleurs en formation et avec le personnel
régulier.
- Les interactions avec les clients: Dans deux secteurs (service et
entretien), les travailleurs sont en contact direct avec la clientèle aux
heures de repas. Nombreux sont les clients réguliers, ce qui favorise une
cordialité et une certaine familiarité dans les relations avec les
travailleurs. Les autres travailleurs, qu'ils soient en formation ou
permanents, sont fréquemment en contact avec les clients, principalement au
moment des pauses ou des repas. Dans ce cadre, les occasions
d'apprentissage relève plus d'un contenu informel qui concerne moins le
travail.
Ces catégories d'activité décrivent les interfaces
d'apprentissage où s'entrecroisent les interactions sociales et
professionnelles. Globalement, on peut distinguer trois types d'apprentissages:
un premier réfère au contenu formel du travail à l'intérieur du temps de
production (supervision, réunions); le second passe par les relations
informelles entre les travailleurs et les employés, mais se situe toujours à
l'intérieur du cadre formel du travail (interactions entre collègues dans les
secteurs); enfin, le troisième passe par les interactions informelles qui se
situent hors du cadre productif (interations aux repas ou avec les clients,
etc.). Dans l'ensemble, ces différentes activités illustrent la place
importante qu'occupe la communication et les échanges interpersonnels comme
culture d'apprentissage. Malgré la hiérarchisation formelle de la structure,
la disponibilité et l'ouverture des employés permanents envers les
travailleurs en formation mettent ainsi en évidence les rapports étroits qui
s'établissent dans cet espace productif.
À notre avis, pour les travailleurs en formation, le
processus le plus significatif se situe sans conteste au niveau d'acquis génériques
qui s'avèrent fondamentaux aux plans du développement individuel et de la
socialisation. D'autant plus que cet apprentissage peut constituer un passage
essentiel avant d'envisager une démarche plus qualifiante. À cet égard,
l'exemple qui suit met en évidence l'inefficacité de certains programmes
d'insertion axés sur un apprentissage formel, qui se révèle peu adapté aux
besoins spécifiques. Au cours d'un de nos entretiens, Sophie expliquait
qu'avant d'être travailleuse en formation au Resto, son agent d'employabilité
lui avait demandé de suivre un programme comprenant différents cours axés
tant sur le développement personnel que sur certains apprentissages techniques,
à raison de trois jours par semaine pendant une année. Elle évaluait ce genre
de formation ainsi: «Assise toute la journée dans la classe, c'est long…C'était
pas inutile, ça ne dormait pas en dedans de moi, mais ça ne me disais pas plus
ce que je pourrais faire comme travail à la fin». Finalement, elle considérait
avoir terminé ce programme sans acquis supplémentaire. À l'inverse, elle
estime que son expérience au CRP est beaucoup mieux adaptée à ses capacités
et que cela lui a permis de découvrir certaines habiletés. Maintenant qu'elle
sait ce qu'elle veut faire, elle envisage de reprendre ces cours sachant désormais
qu'ils lui seront utiles. Ce cas est représentatif d'une partie importante des
travailleurs en formation qu'accueille le Resto. Il n'en demeure pas moins que
si pour certains l'expérience de travail a été révélatrice et formatrice,
pour d'autres, elle n'a permis d'avoir qu'une occupation légèrement rémunératrice.
Du côté des employés permanents, le processus
d'apprentissage informel occupe aussi une polace importante. Plusieurs
d'entre eux sont d'anciens travailleurs en formation et leur expérience de
travail durant lors de cette période a permis d'acquérir les compétences de
bases indispensables pour occuper les nouvelles responsabilités qui leur sont
confiées au sein du personnel régulier.
Le cas de Serge illustre l'esprit d'initiative qu'il faut
parfois démontrer pour bénéficier des opportunités éventuelles qui peuvent
se présenter, que ce soit au Resto ou ailleurs. Dans ce cas, outre des
formations d'appoint offertes dans certains cas, l'apprentissage des tâches à
assumer s'effectue essentiellement à travers les activités au quotidien. De même,
l'élaboration d'outils pour améliorer la gestion dans un secteur de la
production découle des échanges entre les employés concernés (le responsable
de secteur et le responsible de la formation notamment) afin d'obtenir un
instrument approprié. Cette démarche formalisée relève cependant d'un
apprentissage informel préalable. D'autre part, la connaissance pratique du
travail conjuguée à l'empathie manifestée envers les travailleurs en
formation constituent les principales aptitudes acquises par les employés pour
assurer leur rôle de formateur. De fait, cette autre fonction constitue un
apprentissage supplémentaire acquis de façon informelle. Malgré les avantages
relatifs que cela peut représenter dans les relations avec les travailleurs, et
comme nous l'avons vu, les faiblesses soulevées en matière de formation au
travail ne proviennent pas tant du peu de compétences techniques que de
l'absence d'un programme de formation standardisé et d'un suivi régulier,
ainsi que des diverses contraintes organisationnelles ou financières qui
monopolisaient constamment les ressources et les énergies disponibles au sein
du personnel.
Au plan de l'organisation et de son rôle social, nous
pouvons dégager deux types d'approches complémentaires. La première est
fonctionnelle et conventionnelle, car elle est destinée à assurer le maintien
des services et en démontrer la pertinence, en se conformant dans les faits aux
limites prescriptives établies. La seconde est revendicative et politique, par
le rôle social critique et les moyens de pressions entrepris contre certaines
mesures gouvernementales. En outre, de par les impacts médiatiques potentiels,
cette seconde approche permet de soutenir la première en lui donnant du poids
et un meilleur rapport de force face aux structures gouvernementales lorsque
vient le temps de modifier, par exemple, certaines modalités des programmes
d'aide.
Ainsi, en tant qu'acteur social, le Resto a su employer
ces deux types d'approches afin de limiter les relations antagonistes et
conflictuelles nuisibles au développement organisationnel, tout en prenant part
activement aux débats plus larges sur l'exclusion sociale. À la lumière de ce
qui avait été examiné précedemment, certains interlocuteurs considéraient
que la restructuration actuelle risque de redéfinir l'image et le rôle social
qui caractérise le Resto. Il est encore trop tôt pour juger de cette appréhension,
mais il est certain que le contexte socio-économique actuel, ainsi que les
nouvelles exigences gouvernementales incitent plus ou moins volontairement le
Resto à s'adapter à ces réalités et à définir de nouvelles prioriés. Cela
conduisant à terme à trouver les moyens d'expression les plus appropriés pour
continuer à défendre ses intérêts. Tout compte fait, si l'apprentissage
organisationnel s'est longtemps caractérisé par un activisme croissant dans la
collectivité, actuellement il semble plutôt relever d'un processus
d'ajustement aux contraintes externes. Le contexte actuel de restructuration
favoriserait ce recentrage relatif du Resto vers des préoccupations plus «corporatistes».
Après tout, ce repli stratégique, une fois la phase de transition passée et
si les conditions le permettent, rien n'empêche de penser que le Resto relance
éventuellement une dynamique critique et pro-active à l'égard de l'exclusion
sociale.
Dans l'ensemble, l'évaluation de la formation au travail
des travailleurs a suscité des réactions diverses. Malgré les réflexions et
les outils développés au fil des ans, le Resto n'a jamais véritablement
offert un cadre d'apprentissage systématique et cohérent. Par conséquent,
cela illustre l'importance d'identifier à quelle étape du cheminement
personnel se situe l'individu avant qu'il s'engage dans un parcours d'insertion
et de s'interroger sur le type de processus d'apprentissage qui lui conviendrait
le mieux. À notre avis, cela démontre aussi la pertinence de poursuivre la réflexion
autour d'une plus grande intégration d'apprentissages successifs et complémentaires
en fonction des prédispositions et des aptitudes ainsi que selon les acquis
obtenus tout au long du parcours en vue de garantir une formation qualifiante.
Cette question apparaît fondamentale pour l'avenir du Resto.
Comme il a été signalé dans les propos des employés,
la direction du Resto s'est engagée depuis une année environ dans un processus
de restructuration interne qui vise notamment à réviser la méthode
d'apprentissage des travailleurs en formation. Les changements envisagés sont
en partie le fruit de pressions de «partenaires» externes afin d'améliorer
les méthodes de formation, à travers des méthodes pédagogiques plus formalisées
dans l'acquisition de compétences techniques. Lors de notre dernier passage au
Resto, nous avons constaté que la réorganisation des ressources humaines avait
été complétée au cours de l'été 2000. Cette réorganisation n'a
vraisemblablement guère soulever l'enthousiasme du personnel régulier.
D'ailleurs, cela semble avoir contribué au départ volontaire de plusieurs
employés au cours des derniers mois. Quant à la mise en oeuvre d'un nouveau
programme de formation, celui-ci ne débutera pas au mois de septembre 2000,
comme il était prévu initialement. Il a été reporté à une date encore indéterminé,
les employés étant incapable de dire quand ce programme sera mis finalement
mis en application.
En définitive, ce processus de restructuration censé améliorer
le potentiel d'employabilité suscite quelques questions. D'une part, compte
tenu du type de participants qu'accueille traditionnellement le Resto, cette
nouvelle démarche sera-t-elle adaptée à la diversité des cheminements
personnels rencontrés et pourra-telle répondre aux différentes dimensions
d'apprentissage évoquées? Cela impliquera-t-il un changement dans le type de
travailleurs en formation à accueillir? D'autre part, des compétences accrues
en formation seront-elles exigées à certains employés (ex. superviseurs)? Le
profil des employés sera-t-il modifié? Cela réduira-t-il les possibilités
d'embauche parmi les travailleurs en formation, comme c'était le cas
traditionnellement? Enfin, cette restructuration va-t-elle changer le rôle
social et le type d'implication que le Resto entretenait dans la société?
7. CONCLUSION
Partant de l'idée que l'apprentissage informel est un
processus qui participe activement à l'acquisition de connaissances et de compétences
professionnelles, nous avons voulu comprendre comment cela s'appliquait dans le
cadre d'un organisme d'insertion, en l'occurrence au Chic Resto Pop. D'emblée,
il apparaît que ce processus est au coeur des activités et des relations de
travail, de même qu'il est partie intégrante de l'évolution organisationnelle.
Pour les travailleurs en formation, cet apprentissage présente des avantages
qui le rend plus «attrayant» qu'une formation formelle, mais il se caractérise
aussi par des faiblesses quant à la qualité normative des résultats.
D'ailleurs, les critiques émises sur la formation professionnelle ont tendance
à prendre le pas sur les acquis relevés au plan de l'insertion sociale. Si
bien que le Resto a entamé une révision de la formation qui, jusqu'à présent,
n'est pas encore clairement définie. Cependant, cette volonté de formaliser
l'apprentissage professionnel ne pourra certainement pas combler la place
qu'occupe l'apprentissage informel dans ses différentes dimensions. En somme,
est-il possible de conserver une pédagogie informelle, tout en donnant un
contenu plus formel dans la formation des travailleurs? Et finalement, quel
apprentissage cette organisation en tirera-t-elle?
ENDNOTES:
- Pour plus de détail à ce sujet voir l'article de Fontan et Shragge,
1996 et la monographie de Duguay, 1999.
- Voir glossaire
- Ce service sera retiré compte tenu de la faible fréquentation des
clients pour ne concserver que le diner et le souper.
- Afin de ne pas alourdir le texte, les titres d'emplois apparaissant
au masculin incluent aussi le féminin.
- Un nom fictif a été attribué à chacune des personnes interrogées
pour respecter l'anonymat.
- D'ailleurs, lors d'une période d'observation participante, elle
m'enseigna comment couper correctement et rapidement les 4 kilos de gros
oignons selon les critères requis pour la préparation du menu du lendemain
- Voir glossaire.
RÉFÉRENCES
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Many Faces of Adult Learning. «Foreword» by Tony Brown. «Learning from
experience» by David Boud. «Learning and development» by Gilda Segal. «Learning
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